A principios de año un cliente me contrató para entrenar a su equipo comercial. El programa fue agresivo, la dirección llegó con grandes expectativas y la capacitación en ventas consultivas terminó siendo un éxito, con un seguimiento posterior muy respetable. Después del curso, una parte de los ejecutivos dejó de hacer las prácticas y los ejercicios de refuerzo. Faltaron a las sesiones, dejaron tareas a medias y respondieron con excusas y una actitud cada vez más negativa. El programa seguía vigente y la inversión ya estaba hecha, pero esos ejecutivos lo habían archivado por su cuenta.
¿Cuándo despedir a un vendedor?
Un vendedor que no produce debe salir del equipo cuando ya recibió el método, la práctica y el seguimiento, y decidió archivarlos. La decisión se sostiene con tres elementos: un estándar escrito antes de la capacitación, una medición de la aplicación con evidencia visible y un plazo para corregir que se ejecuta cuando vence.
Qué pasa después de una capacitación en ventas consultivas
Un curso puede salir muy bien y quedarse en el aula. Lo que define si sirvió es lo que cada ejecutivo hace con el método en sus conversaciones, propuestas y pipeline. Ahí cada quien responde por sí mismo.
En un equipo de ventas conviven personas proactivas y reactivas, y tú quieres que sean de las primeras. El proactivo toma lo aprendido, lo aplica en sus cuentas y regresa con preguntas. El reactivo espera a que alguien le recuerde la tarea y, cuando llega el recordatorio, ya trae una razón, sea que “esta semana estuvo muy pesada” o que “con mis clientes eso funciona distinto”. Las excusas son variadas y creativas, la chamba pendiente siempre es la misma.
La comprensión del método y el desempeño en los casos de clase muestran que hubo aprendizaje. La aplicación se ve en las cuentas reales: calidad del discovery, propuestas y próximos pasos en el pipeline. Una capacitación en ventas consultivas evaluada solo por el aprendizaje deja fuera de la medición la parte que mueve el pipeline.
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Cuando contratas una capacitación en ventas consultivas compras el método, la práctica y el seguimiento. Tu parte consiste en proteger el tiempo y observar la aplicación. La del ejecutivo, en aplicar. Si tú cumpliste la tuya y él dejó la suya a medias, la inversión dejó de ser el problema. Lo que se queda en la libreta del reactivo se lleva también las horas de tu gerente. Horas que se van en perseguir tareas en lugar de dar coaching a quien sí avanza.
El estándar del equipo comercial es lo que toleras
Cuando un ejecutivo incumple y todo sigue igual, el resto del equipo toma nota. El estándar real de un equipo es el que su líder tolera, y el que se anunció al inicio de la capacitación en ventas consultivas pasa a ser decoración.
Quien practicaba con disciplina empieza a ajustar su esfuerzo hacia el nivel de su compañero. Ve que el trato para ambos es el mismo. El equipo baja su ritmo de manera silenciosa. Por eso el incumplimiento de un solo ejecutivo se vuelve un asunto de todo el equipo, y cada vez que lo dejas pasar lo autorizas.
Lo que cambió en el equipo tras la salida de 4 personas
El cliente despidió a 4 personas. El ambiente del equipo cambió por completo e incluso hubo un repunte en las actividades. Lo que yo leo en ese resultado: esos 4 lugares le costaban al equipo mucho más de lo que aparentaban. Los demás llevaban tiempo esperando una señal de que el estándar iba en serio.
Muchos directores posponen esta decisión porque “vamos a darle otra oportunidad”. Si tú piensas eso, revisa cuántas ya recibió, porque la capacitación en ventas consultivas, el seguimiento y las prácticas fueron precisamente esa oportunidad.
Otra razón habitual para esperar es que “es un vendedor con mucha experiencia”. Si tú piensas eso, recuerda que la experiencia aporta valor. Pero solo un método aplicado vuelve repetible su trabajo entre cuentas y etapas, y de eso trata la capacitación que ya le diste.
¿Para qué lo quieres?
Sé que despedir a alguien con resultados mediocres se piensa mucho, y con razón. Hay que cubrir la plaza, volver a buscar, esperar a que el reemplazo llegue a su ritmo y sostener una conversación difícil. Esos costos son reales. Pero mira el otro lado de la cuenta. Sostener a quien produce poco se paga cada mes: su sueldo, la cuota de su territorio a medias, las horas de tu gerente y el estándar del resto del equipo. Esa factura queda fuera de los reportes, por eso resulta más cómodo seguir pagándola que resolverla.
Si ya invertiste en su capacitación en ventas consultivas, diste tu parte y apostaste por tu equipo, ¿por qué no recibir y exigir resultados? Cuando aun así el resultado es mediocre, ¿para qué lo quieres?
Cómo volver defendible la decisión de despedir a un vendedor
El título dice ya, y lo sostengo. Pero ese momento llega después de un proceso que vuelve la decisión defendible ante tu equipo, tu dirección y ante ti.
Las 4 partes del proceso
- Define por escrito lo que se espera de cada participante, desde antes de la capacitación en ventas consultivas.
- Mide la aplicación con evidencia visible en el pipeline, en las propuestas y en las tareas.
- Establece un plazo para corregir.
- Ejecuta la decisión cuando el plazo termina.
Antes de decidir, revisa si tu parte quedó cumplida: tiempo protegido para practicar, un método claro, un gerente que observó la aplicación y un estándar conocido desde el inicio. Cuando alguna de esas piezas falló, la corrección empieza en el sistema y la conversación con el ejecutivo llega después.
Las señales que se pueden observar
En el caso de mi cliente, las señales eran visibles en la asistencia, los ejercicios realizados, las tareas concluidas y la actitud frente al programa. Conductas observables. Son conductas observables, y por eso la decisión se sostiene. Con las reglas a la vista, el ejecutivo sabe desde el inicio qué se espera de él y qué ocurre si archiva el método. Tú actúas con la evidencia en la mano cuando llega el plazo.
Si dentro del plazo el ejecutivo corrige y la evidencia lo confirma, el proceso cumplió su propósito. El equipo ve que el estándar también premia a quien responde.
Tu gerente comercial forma parte del proceso. Quien observa la práctica es quien la exige: en reuniones, en el pipeline y en las propuestas.
Antes de ejecutar la salida, revisa el proceso con tu área legal y con Recursos Humanos. Los requisitos para terminar una relación laboral cambian según el país y el contrato.
Los ejecutivos que sí aplican observan lo que haces cuando el plazo termina, y esa decisión les confirma que su esfuerzo cuenta.
Definitivamente, quien recibió la inversión, el método y el seguimiento de una capacitación en ventas consultivas y decidió archivarlos debe salir de tu equipo. Ahora piensa, ¿cuántos meses llevas pagando el sueldo de alguien a quien ya le diste todo para producir?
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